Stell dir folgende Szene vor: In einem Team gerät es zwischen einer Mitarbeiterin und ihrem Kollegen immer wieder zu Spannungen. Auf der Sachebene geht es um Abstimmungen in einem gemeinsamen Projekt: wer entscheidet, wer wird wann informiert, welche Argumente sind zu berücksichtigen. Beide bringen nachvollziehbare Argumente. Beide haben positive Absichten. Doch nach jedem Aufeinandertreffen bleibt dieses Gefühl: Das eigentliche Thema ist ein anderes. Nur welches, wissen beide nicht.
Was diesen Konflikt besonders zäh macht: Es sind nicht nur die beiden, die diskutieren. Es gibt auch die Führungskraft, deren letzte Entscheidung bei der Mitarbeiterin Bauchschmerzen hinterlassen hat, Kollegen, die sich – mehr oder weniger offen – auf eine Seite stellen, eine ehemalige Teamleiterin, die zwar nicht mehr da ist, aber deren Stimme in vielen Köpfen noch nachwirkt und private Gespräche zu Hause, die das alles am Abend noch einmal verstärken.
Genau hier setzt eine zentrale Frage an: Wer ist an diesem Konflikt eigentlich wirklich beteiligt?
So klar es scheint, zwei Menschen, ein Thema, eine Auseinandersetzung, so selten stimmt dieses Bild. Aus systemischer Sicht zeigt sich immer wieder ein anderes Muster: Auch in beruflichen Konflikten sitzen selten nur zwei am Tisch. Es sitzen frühere Vorgesetzte mit am Tisch, Mentoren, Eltern, deren Stimmen sich plötzlich melden, alte Teams, heutige Kollegen, die mitkommentieren, oft sogar die (Ur)Großeltern, deren Themen unbewusst weitergetragen werden.
Wer als Mitarbeitender, als Führungskraft oder als UnternehmerIn diese Zusammenhänge und Dynamiken versteht, bekommt einen anderen Blick auf jeden beruflichen Konflikt und gewinnt etwas, das im Geschäftsalltag oft verloren geht: echte Lösbarkeit statt endloser Wiederholung – und damit Energie, Fokus und tragfähige Beziehungen.
Ebenen, die in jedem Konflikt mitschwingen
In vielen beruflichen Streitsituationen scheint es um das Sachthema zu gehen. Um die Strategie, um die Deadline, um die Verantwortungsbereiche. Das ist die Sachebene. Sie ist die sichtbarste, die lauteste.
Darunter liegt eine zweite Ebene: die Beziehungsebene. Hier geht es nicht mehr um das Was, sondern um das Wie. Wie wird miteinander geredet? Fühlt sich jemand in seiner Rolle gesehen? Wird Respekt spürbar? Gehört man dazu? Auf dieser Ebene wird es schon emotionaler und Team- und Führungskonflikte werden auch hier spürbar.
Erfahrungsgemäß spielen sich die meisten Team- und Führungskonflikte allerdings auf der Systemgesetzebene ab. Sie beschreibt die Grundbedürfnisse, die in jedem System wirken: Zugehörigkeit, Respekt, Anerkennung und Wertschätzung sowie ein gesunder Ausgleich von Geben und Nehmen.
Im systemischen Business-Coaching abreite ich mit der Methode SystemEmpowering, bei der die Systemgesetze, die Grundbedürfnisse, eine zentrale Rolle spielen. Was sie sichtbar macht, ist ein wesentlicher Punkt: Wenn auf der Systemgesetzebene etwas verletzt ist, knirscht es zwangsläufig auf den oberen Ebenen. Du kannst dann auf der Sachebene Argumente austauschen, neue Prozesse aufsetzen, Rollen neu definieren – das eigentliche Thema wird sich nicht lösen, weil es tiefer liegt.
Die unsichtbaren Faktoren im Business
In beruflichen Konflikten können unsichtbare Faktoren hineinwirken. Sie sind oft beteiligt, auch wenn niemand sie wahrnimmt.
Die eigenen Prägungen. Du bringst eine ganze Lebensgeschichte mit ins Büro, ins Meeting, ins Projekt. Erfahrungen aus deiner Kindheit, mit deinen Eltern, mit Geschwistern, mit Lehrern, mit ersten Vorgesetzten. Diese Erfahrungen haben dir eine Art Brille aufgesetzt, durch die du Situationen wahrnimmst und interpretierst. Wer als Kind oft das Gefühl hatte, nicht wichtig zu sein, reagiert möglicherweise empfindlicher auf Situationen, in denen er oder sie sich übergangen fühlt – auch dann, wenn die andere Person das nicht beabsichtigte.
Reale externe Personen im Hier und Jetzt. Auch im aktuellen beruflichen Leben gibt es Menschen, die in Konflikte hineinwirken, zum Beispiel andere Kollegen, die in der Kaffeeküche kommentieren und unbemerkt Lager bilden oder eine Führungskraft, deren frühere Entscheidung noch nachwirkt. Auch frühere Mitarbeitende, die noch Kontakt halten oder Familienmitglieder, die zu Hause kommentieren, was im Job läuft, können eine Rolle spielen. All das wirkt mit, auch ohne direkt im Raum zu sein.
Loyalitäten zum Herkunftssystem. Das ist der vielleicht überraschendste Punkt für viele Berufstätige: Auch im Job wirken unbewusste Loyalitäten zur eigenen Familie. Nicht jedes Verhaltensmuster, jede Sorge oder jeder Glaubenssatz gehört zu uns. Vielmehr wird vieles, ohne es je hinterfragt zu haben, im eigenen Leben weitergelebt. Das kann ein Verzicht sein, den ein Elternteil im Beruf gelebt hat, ein unausgesprochener Wunsch, sich nicht zu zeigen oder eine Familie, in der man „bescheiden“ zu sein hatte. Diese Loyalitäten wirken weiter – auch bei einer ganz anderen Karrierewahl als die der Eltern.
Wer diese Faktoren mit einbezieht, erkennt schnell: In einem scheinbar simplen Konflikt zwischen zwei Berufstätigen sind oft mehr Stimmen am Werk.
Wenn die Vergangenheit in den Konflikt kommt
Stell dir nun vor, die Mitarbeiterin aus der Eingangsszene reagiert in jedem Aufeinandertreffen mit ihrem Kollegen besonders heftig. Schon kleine Bemerkungen lassen sie aufgewühlt zurück. Sachlich gesehen ist nichts Dramatisches passiert. Doch auf der Beziehungsebene hat sich zwischen beiden etwas verändert. Und auf der Systemgesetzebene wird etwas Tiefes berührt: das Bedürfnis, in ihrer Rolle gesehen und anerkannt zu werden, oft auch das Bedürfnis, wirklich dazuzugehören.
Doch warum reagiert sie so stark? Weil ihre eigene „Brille“ mitspielt, ihre Prägungen, die sie mitbringt. Familiäre wie berufliche Erfahrungen kommen mit auf den Tisch. In diesem Fall reagiert sie nicht nur auf den aktuellen Kollegen, sondern auf eine ganze Reihe früherer Situationen, in denen sie sich nicht wirklich gesehen oder unfair behandelt gefühlt hat.
Beim Kollegen ist es ähnlich. Vielleicht spielt ein Vater eine Rolle, der nie um Hilfe bitten konnte oder ein altes Team, in dem Eigeninitiative unerwünscht war. Beide reagieren also nicht „nur aufeinander“ – jede und jeder reagiert auf eine ganze Geschichte, die mit ins Büro kommt.
Wenn Kollegen und Führungskraft beteiligt sind
Auch das kann den Konflikt aus dem Eingangs-Szenario herausfordernder machen. Es bleibt nicht bei den beiden.
Andere Kollegen merken die Spannung, fühlen sich vielleicht auf Seiten gezogen, bewerten oder interpretieren: „Sie ist immer so empfindlich.“ oder „Er denkt nur an sich.“ Solche oder ähnliche Sätze können fallen, ohne böse Absicht. Aber sie wirken. Sie verfestigen Lager. Sie machen aus einem Zwei-Personen-Konflikt einen Team-Konflikt – und plötzlich tragen Menschen Spannung mit, die ursprünglich gar nicht beteiligt waren.
Dazu kommt vielleicht noch die Führungskraft, die irgendwann eine Entscheidung getroffen hat – vielleicht die Verantwortung für ein bestimmtes Projekt eindeutig vergeben, vielleicht in einem Meeting eine Sichtweise stärker gewürdigt als die andere. Aus ihrer Sicht eine sachliche Entscheidung. Bei einer der beiden Mitarbeitenden wirkt sie sich aber aus. Auch die Führungskraft sitzt also mit am Tisch – ohne es möglicherweise selbst zu wissen.
Wichtig dabei: Niemand ist „der Schuldige“. Konflikte in Teams sind systemisch. Sie entstehen, weil mehrere Geschichten, Erwartungen und Loyalitäten aufeinandertreffen und unausgesprochene Themen im Raum stehen. Wer das so sehen kann, hat eine ganz andere Handlungsoption: Statt lediglich einzelne Personen in die Konfliktlösung mit einzubeziehen, ist es wichtig, das gesamte System mit zu berücksichtigen und alle Verursacher dieses Konflikts mit einzubinden. Das nimmt enormen Druck aus jedem Teamkonflikt, die Gefahr von zu viel Verantwortung vom Einzelnen und stellt sicher, dass jeder Verursacher ausschließlich die Verantwortung trägt, die dort hingehört.
Wenn Familie und Business sich überlagern
Besonders deutlich wird das in Familienunternehmen. Hier stoßen die Systeme „Familie“ und „Unternehmen“ direkt aufeinander – mit allen Loyalitäten, Rivalitäten und unausgesprochenen Geschichten, die in einer Familie mitlaufen.
Wenn zwei Geschwister gemeinsam ein Unternehmen führen, sitzen am Konferenztisch nicht nur die Geschäftsführer, sondern auch die Geschwisterkinder von früher, eine Mutter, die den einen vielleicht bevorzugt hat oder ein Vater, dessen Erwartungen in beiden weiterwirken und damit eine ganze Familiengeschichte, die plötzlich strategische Entscheidungen mitformt.
Auch außerhalb von Familienunternehmen ist das Phänomen vertraut: Wir alle nehmen Anteile unserer Familiengeschichte mit ins Berufsleben. Deshalb ist es wichtig, sich diese Dynamiken bewusst zu machen, damit der aktuelle Konflikt mit der Kollegin oder dem Kollegen nicht für etwas gehalten wird, das er gar nicht ist.
Warum sich Konflikte im Job immer wiederholen
Vielleicht kennst du das aus eigener Erfahrung: Ein Konflikt scheint geklärt – und drei Wochen später steht ihr wieder am gleichen Punkt, nur diesmal mit einem anderen Auslöser. Der Grund: Der Konflikt wurde nur auf der Sachebene gelöst: eine neue Vereinbarung, ein klarer Prozess, eine bessere Aufgabenverteilung. Doch das eigentliche Thema – das unerfüllte Grundbedürfnis z. B. nach Wertschätzung – wurde nicht gesehen. Und solange das nicht geschieht, sucht es sich neue Themen, an denen es sich entzünden kann.
Solange alte Themen nicht geklärt, wirken sie im Berufsalltag weiter.
Den Konflikt "vergrößern"
Was hilft, wenn ein beruflicher Konflikt sich nicht auflösen lässt und spürbar mehr im Spiel ist?
Statt „so wichtig ist das doch nicht“ oder „lass uns einfach sachlich bleiben“ ist es wichtig, dem Thema Raum zu geben und zu prüfen, welche Verursacher von Systemgesetzverletzungen hier beteiligt sind.
Konkret bedeutet das:
- Wo war es zwischen den Konfliktpartnern einmal gut oder gut genug?
- Um welche Situationen geht es, in denen Wertschätzung, Respekt, Anerkennung oder Ausgleich von Geben und Nehmen gefehlt haben?
- Systemgesetzverletzungen zeitlich chronologisch zwischen dem Verletzten und den jeweiligen Verursachern sprachlich auflösen und Verantwortung für die Auswirkungen übernehmen.
- Die Situation neu durchlaufen: Was ist jetzt anders im Basisgefühl, Verhalten und/oder Denken?
Dieses Vorgehen wirkt, weil es sich dabei nicht um einen schnellen Ausgleich auf der Sachebene handelt, sondern die Ursachen des Konflikts auf Grundbedürfnissebene und damit nachhaltig gelöst werden und dadurch wieder ein anderes wertschätzenderes Miteinander entstehen kann.
Wann externe Unterstützung sinnvoll ist
Einiges davon lässt sich allein erkennen – mit einem ehrlichen, genauen Blick auf sich selbst. Welche Themen und eigene Muster spielen mit? Doch manche Themen sind zu tief verwoben, zu alt oder von außen nicht sichtbar. Sich Unterstützung zu holen, bevor sich ein Konflikt verhärtet, schützt alle Ressourcen, die Mitarbeitenden, deren Führungskräfte, Know-how, Erfahrungen und Geld.
In systemischen Coaching-Prozessen wird oft deutlich, wie befreiend es für die Beteiligten ist, wenn die unsichtbaren Faktoren sichtbar werden. Wenn deutlich wird: Hier streiten nicht nur zwei Mitarbeitende miteinander – hier streiten auch zwei alte Geschichten, die endlich gehört werden wollen, eine Führungskraft, die ungewollt mitwirkt, oder ein Team, das längst Teil des Konflikts geworden ist. Diese Erkenntnis kann allein schon eine enorme Entlastung bewirken. Und sie öffnet die Tür dafür, den Konflikt sprachlich richtig aufzulösen.
Was du für dich mitnehmen kannst
Bei deinem nächsten beruflichen Konflikt lohnt sich die Frage Wer redet hier eigentlich noch mit? Worum geht es wirklich? Sobald das System im Großen gesehen wird, wird der Konflikt lösbar, tiefer und nachhaltiger als jede schnelle Sachebenen-Lösung.
Wenn du Unterstützung für dein Team oder für dich als UnternehmerIn brauchst, helfe ich dich gerne. Hier kannst du dir ein kostenfreies Erstgespräch buchen.
FAQ
1. Warum reagieren Menschen auf Sachthemen, manche Kollegen oder Vorgesetzte heftiger als auf andere? Weil bestimmte Personen über Tonfall, Verhalten oder Hierarchie an Erfahrungen aus der Vergangenheit erinnern. Erlebt wird nicht nur die aktuelle Situation, sondern eine Überlagerung mit alten Mustern – oft ohne dass es bewusst ist.
2. Wie lässt sich erkennen, dass mehr im Spiel ist als das aktuelle Sachthema? Ein deutliches Signal ist die Stärke der Reaktion – die eigene oder die des Gegenübers. Steht sie in keinem Verhältnis zur Situation, ist meist mehr im Spiel. Auch wenn ein Konflikt zwischen zwei Personen plötzlich das ganze Team beschäftigt, weist das auf eine systemische Dynamik hin.
3. Lassen sich Konflikte unter Kollegen allein lösen oder braucht es Begleitung? Eine selbständige Klärung kann möglich sein. Wenn ein Konflikt sich aber verhärtet, andere Kollegen einbezieht oder immer wiederkehrt, lohnt sich externe Unterstützung. Sie macht systemische Dynamiken sichtbar, die von innen kaum zu erkennen sind.
Die drei wichtigsten Aspekte
- Konflikte spielen auf drei Ebenen. Sache, Beziehung und Grundbedürfnisse. Der eigentliche Auslöser liegt fast immer auf der untersten Ebene – auch wenn im Meeting über etwas ganz anderes diskutiert wird.
- Prägungen wirken wie eine Brille – auch im Job. Frühere Vorgesetzte, Eltern und prägende Berufserfahrungen wirken weiter. Wer seine Brille kennt, reagiert weniger reflexhaft – und sieht den Konflikt klarer.
- Konflikte zwischen zwei Personen sind selten nur deren Sache. Kollegen bilden Lager, Führungskräfte tragen unbemerkt mit, alte Stimmen reden mit. Konflikte ehrlich anzusehen heißt: das ganze System anschauen, nicht einzelne Personen zu Schuldigen machen.
Weitersagen
